又一个蔚来，又又一个蔚来，又又又一个蔚来？

广汽蔚来概念车

上周，我们看到了“又一个蔚来”——广汽蔚来推出了新品牌“HYCAN合创”（下图），并且公开了首款概念车。量产车将于2019年底发布，2020年上半年交付。

除了广汽蔚来，我们知道还有一个“蔚来”——长安蔚来，成立于2018年7月。长安蔚来计划总投资50亿元，计划研发三款车型，第一款于2020年投产。

还有没有别的“蔚来”？

也许有一个。2017年5月，蔚来汽车关联公司蔚来能源投资（湖北）有限公司，和湖北省科技投资公司合资成立了武汉蔚来能源有限公司（下称蔚来能源）。

蔚来能源，从其名称及其下属公司，还有业务范围来看，显然是基于蔚来车型的换电、充电，延伸到全生命周期能源管理的公司。

“能源服务不仅是加电。电池才是更大的市场。”蔚来电源管理副总裁沈斐曾经如此描述过蔚来能源管理业务。

沈斐演讲PPT照片

在常规的充换电之外，蔚来在能源管理上的创新将包括，电池升级、电池多场景梯次利用。总体而言，蔚来将管理25亿以上的电池资产，从生产、一次利用、梯次利用到回收全覆盖，能够集约化全生命周期管理挖掘电池最大价值。

沈斐演讲PPT照片

这就有点像收购了SolarCity的特斯拉了，如马斯克所说，特斯拉不仅是汽车公司，还是能源公司。

以上都是已经成为现实的“蔚来”，还可不可以再来一个“蔚来”？

当然可以有。就像已经进入网约车的小鹏、新特，蔚来完全可以进军出行领域。大家都知道李斌和蔚来资本在出行领域投资已经不少，他们完全可以讲一个出行故事。

还能不能再再来一个“蔚来”？

还可以。如果你看了华人运通的新闻，就知道华人运通创始人丁磊，已经提出要把“智能汽车”、“智捷交通”以及“智慧城市”统一起来，做智慧城市的架构师。“蔚来”也可以讲一个“智慧嘉定”“智慧江宁”的故事——只要你发挥想象，还可以创造更多“蔚来”，如同马斯克，地球也不会是你的极限。

这样有点编排事实、冤枉蔚来。就蔚来已经做的事情而言，只有一个蔚来，无论长安蔚来、广汽蔚来还是蔚来能源，都是蔚来汽车旗下的业务。

我强调的其实还是核心商业模式。蔚来看来不能一种造车模式运转起来，所以需要多种造车模式，以及造车之外的商业模式，才能活下去。

蔚来的这种“合创”模式，也可以理解为融资模式。在广汽蔚来当中，有广汽的45%股权，无需蔚来独自承担。

广汽蔚来股权结构，资料来源：广汽蔚来官网

在长安蔚来，长安汽车同样持股45%。在蔚来能源，湖北省科技投资集团投入48.98%。由此，蔚来在一个个项目或者业务上与其他人“合创”，来获得持续经营的资金。这确实是一种集约使用资源的创新。

在此基础上，蔚来在上市公司层面，再以长安蔚来、广汽蔚来、蔚来能源项目来融资行不行？我想也是可以的。

本文虽然以蔚来为题，其实说的还是新造车企业：如果最初商业模式不能赚钱或者存活，能不能不断创新模式和业务，持续融资活下去？

我的问号是巨大的。

首先，在初始模式下，新创模式和业务，意味着更多的投入，对于资源有限的新造车企业来说，更是困难。我们做一个极端假设。假如蔚来没有搞换电模式，和其他电动车企一样，只支持充电，并且在公共充电领域完全依赖社会充电网络，蔚来可以省下多少投资？也许传说中被停掉的轿车项目，已经出来了呢？也许自建工厂都够了。

其次，在既有模式下，每新增一个链条，就又增加一重风险，需要的是核心业务之外能力。创始团队总有一个专业领域，不是全知全能。如果说造车不赚钱，但是加上网约车业务就能赚钱，那也许你搞错了创业方向，你应该一开始就去做网约车。

第三，不是有协同效应吗？既造车又运营，起码买车可以成本价，比起单做运营、从外面采购同样的车，肯定更划算。

现实显然不是这样。我们可以看到，各行各业，无论多么成功的企业，多数都没有向上下游延伸，而只是做好自己分内之事。苹果为什么不造手机？巴菲特为什么不投一个产业链，然后把产业链上的企业都捏到一起，做成一个巨无霸？

企业的边界在哪里？为什么即便是商业巨头也不在上下游不断扩张？诺贝尔经济学奖获得者科斯，揭示了奥秘。一个产品或者服务，企业可以选择通过市场获得，也可以自己提供。企业对比的是，市场的交易成本和自己提供的管理成本。当市场交易的边际成本大于管理边际成本时，这个产品或者服务才会进入到企业内部。

在现在信息流通、物流都空前发达的背景下，交易成本是不断降低的。

反过来，一项产品和服务在企业内部提供，所需的管理成本是巨大的，特别是考虑到边际效应。有些企业自建公共充电网络，哪怕你只是新建一个充电站，你也要建立一个完整充电采购、运营、维护团队，和面向全国电动车企、建设成千上万个的运营商比较，后者的规模效应具有压倒性的优势。他们都还在亏钱。

如果你充电站建到很多，是不是就有优势了？

哪怕你做到了大众汽车、通用汽车这么大规模，他们仍然是从市场上采购大部分零部件。这是德系、美系车企的通常做法。日韩系汽车企业和零部件企业往往有股权关系，但是仍然是企业之外运作的。

模式创新、业务创新，知难行易。根本问题还是，企业的核心竞争力何在？人人都在说寒冬，新造车企业此时应对方法是模式创新、上下游延伸，似乎是南辕北辙。你最初用来说服投资者的核心能力，到底有没有？你自己信不信？